Der KI-Wendepunkt im HR: Was CHROs jetzt tun müssen

Laut dem Gartner-Bericht The Impact of AI on the HR Operating Model werden bis 2030 50 % der heutigen HR-Tätigkeiten durch KI automatisiert oder von KI-Agenten übernommen – mit tiefgreifenden Auswirkungen auf Arbeit, Rollen und Workflows im HR. Das ist keine ferne Prognose. Sie fällt in die aktuelle Amtszeit der meisten CHROs.

Was diesen Moment besonders macht, ist nicht die Technologie selbst. Es ist das Zusammentreffen von Einführungsgeschwindigkeit, organisationalem Erwartungsdruck und regulatorischen Anforderungen. Agentische KI – also die Fähigkeit von Software, eigenständig wahrzunehmen, zu entscheiden und zu handeln – bewegt sich schneller von der Pilotphase in den produktiven Betrieb, als die meisten HR-Funktionen strukturell dafür gerüstet sind. In vielen Unternehmen berichten HR-Verantwortliche bereits von weit fortgeschrittenen Implementierungen generativer KI und planen den Einsatz agentischer Funktionen im kommenden Jahr.

Die Lücke zwischen dem Einsatz von KI und dem tatsächlichen Mehrwert bleibt dabei erheblich. Die Gartner-Forschung zeigt, dass derzeit nur ein kleiner Teil der CHROs signifikante oder transformative Ergebnisse aus KI-Investitionen meldet. In der Praxis integrieren die meisten Unternehmen KI in bestehende Operating-Modelle, anstatt das Modell grundlegend auf KI auszurichten. Genau darum geht es im Folgenden.

Das Operating Model ist der entscheidende Hebel – nicht die Technologie

Die Forschung zu KI-Produktivitätswirkungen ist eindeutig: Die Anpassung des Operating Models an KI erzielt deutlich höhere Produktivitätsgewinne als reine KI-Wissensprogramme, Literacy-Initiativen oder isolierte KI-Kompetenzen. Die Technologie ist notwendig – aber nicht hinreichend.

Für CHROs liegt die eigentliche Aufgabe nicht in der Tool-Auswahl oder der Steuerung von Pilotprojekten. Sie liegt im grundlegenden Überdenken, wie HR Mehrwert schafft, wie Arbeit organisiert wird und wo menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar bleibt.

Die Transformation berührt drei Säulen der HR-Funktion: Operations, Business Partnering und Centers of Excellence. Jede ist auf eine grundlegend andere Weise betroffen.

Drei Säulen des HR Operating Models

HR Operations: Von der Serviceerbringung zu digitalen Lösungen

HR Operations trägt traditionell die größte administrative Last innerhalb der HR-Funktion: Payroll, Case Management, Mitarbeiteranfragen und Compliance-Administration. Und genau hier werden KI-Agenten den unmittelbarsten und folgenreichsten Einfluss haben.

Tier-0- und Tier-1-Support – die Ebene für Standardanfragen, Self-Service-Vorgänge, Policy-Abfragen und Routinegenehmigungen – ist gut geeignet für den Einsatz von KI-Agenten. Diese können über vertraute Kanäle wie Microsoft Teams, Slack oder mobile Apps mit Mitarbeitenden interagieren, die passende Richtlinie anzeigen, das relevante System aktualisieren und den Vorgang ohne menschliches Eingreifen abschließen. Die Effizienzgewinne bei Bearbeitungsgeschwindigkeit, Verfügbarkeit und Konsistenz sind greifbar.

Die tiefere Veränderung ist jedoch struktureller Natur. Wenn KI den Routinesupport übernimmt, werden Shared Services – heute typischerweise um länder- oder regionenspezifische Hubs organisiert – stärker zentralisiert und standardisiert. Manche Unternehmen werden Shared Services in ein globales Business-Services-Modell gemeinsam mit Finance und IT überführen. Andere werden den Weg zum Managed Service Provider gehen. Für europäische Unternehmen müssen beide Optionen im Licht der Compliance-Anforderungen aus dem EU AI Act und der DSGVO bewertet werden – mit Anforderungen an Transparenz, Verantwortlichkeit und menschliche Aufsicht, die von Anfang an eingeplant werden müssen.

Was in HR Operations verbleibt – und an strategischer Bedeutung gewinnt – ist die Rolle der Funktion als Enabler der Technologie selbst. Datenqualität, Prozessstandardisierung, Systemintegration sowie die Weiterentwicklung des Teams in Bereichen wie KI-Prompt-Design, Produktmanagement und Szenarioplanung rücken ins Zentrum der Agenda.

Die Unternehmen, mit denen Zalaris in den vergangenen 25 Jahren zusammengearbeitet hat und die den größten Nutzen aus operativen Transformationen gezogen haben, teilen einen gemeinsamen Ausgangspunkt: Sie investieren in saubere Daten und Prozessdisziplin – bevor die Technologie eingeführt wird, nicht danach.

Als Ryanair mit Zalaris die Payroll-Prozesse in zehn Ländern auf einer einzigen SAP SuccessFactors-Plattform konsolidierte, erforderte das Programm umfangreiche Datenmigrations- und Harmonisierungsarbeiten, bevor die Automatisierung ihr Versprechen einlösen konnte. Das Ergebnis war beeindruckend: Headcount-Reports, die früher tagelange manuelle Arbeit erforderten, werden nun in Sekunden generiert. Monatliche Reporting-Zyklen wurden auf tägliche Basis umgestellt, und jährliche Rentenverlngerungen wurden von sechs bis acht Wochen auf wenige Minuten reduziert. All das wurde nicht allein durch die Technologie möglich – die methodische Vorbereitung hat den Unterschied gemacht.

Dasselbe Prinzip gilt für KI-Readiness.

Die HRBP-Rolle: Von der Beziehungspflege zur strategischen Beratung

Von den drei Säulen gilt die HR-Business-Partner-Rolle oft als weniger gefährdet durch KI-Displacement. HRBPs pflegen Beziehungen, navigieren organisationale Dynamiken und bringen menschliches Urteilsvermögen in komplexe Talent-Entscheidungen ein. Diese Einschätzung ist grundsätzlich richtig – unterschätzt jedoch, wie grundlegend sich die Rolle weiterentwickeln muss.

Heute verbringen viele HRBPs einen unverhältnismäßig großen Teil ihrer Zeit mit Aufgaben, die KI effizienter erledigt: Auswertung von Survey-Daten, Erstellung von Kommunikationsunterlagen, Vorbereitung von Management-Briefings und Nachverfolgung von Performance-Mustern. Wenn KI diese Ebene übernimmt, geschehen zwei Dinge gleichzeitig: HRBPs gewinnen Kapazitäten für tiefere strategische Arbeit – und KI-Agenten werden schrittweise zur ersten Anlaufstelle für niederschwellige Manager-Anfragen: die routinemäßigen Performance-Impulse, Check-ins und Onboarding-Erinnerungen, die heute HRBP-Zeit binden.

Laut Gartner-Bericht wird die typische Betreuungsquote von HRBP zu Mitarbeitenden mit zunehmender KI-Übernahme von Routineaufgaben steigen. In der Praxis bedeutet das: Einzelne HRBPs werden voraussichtlich deutlich größere Mitarbeitendensegmente betreuen als heute – mit einem wesentlich höheren Anteil ihrer Zeit für genuinin komplexe Fragestellungen.

Die strukturelle Konsequenz ist erheblich. Anstatt dauerhaft an spezifische Geschäftsbereiche oder Regionen gebunden zu sein, werden viele HRBPs künftig in dynamischen Pools arbeiten – flexibel eingesetzt dort, wo strategische Talent-Herausforderungen am dringlichsten sind, unterstützt durch KI-generierte Echtzeit-Insights. Führungskräfte auf Senior-Ebene werden weiterhin individuell zugeordnete Partner haben. Der Unterschied: Diese Partner verbringen den Großteil ihrer Zeit mit wirklich anspruchsvollen Fragen – nicht mit dem Sammeln von Informationen.

Die erforderliche Kompetenzverschiebung ist substanziell. Analytische Kompetenz, unternehmerisches Denken und die Fähigkeit, KI-generierte Insights kritisch zu beurteilen, werden den effektiven HRBP des nächsten Jahrzehnts definieren. Unternehmen, die dies als reines Nachschulungsproblem statt als strukturelle Redesign-Aufgabe behandeln, werden systematisch zu wenig in die notwendigen Veränderungen investieren.

Centers of Excellence: Vom Prozessmanagement zum HR Product Design

Die Transformation der Centers of Excellence ist vielleicht die am wenigsten sichtbare der drei – und zugleich eine der strategisch bedeutsamsten.

COEs haben traditionell als funktionale Spezialisten operiert: Talent Acquisition, Learning & Development, Total Rewards und Performance Management. KI eliminiert diese Spezialisierung nicht – sie verändert, was die Spezialisierung hervorbringt.

Mit Zugang zu aktuelleren und granulareren Mitarbeiterdaten können COEs von der Gestaltung standardisierter Programme zum Aufbau personalisierter HR-Produkte übergehen: adaptive Onboarding-Journeys, individuell zugeschnittene Lernpfade, gezielte Karriereempfehlungen und zielgenauere Wellbeing-Interventionen. KI liefert die Analyse und die Personalisierung. Das COE steuert Design-Intelligenz und das Urteilsvermögen darüber, welche menschlichen Momente zwingend menschlich bleiben müssen – das erste Gespräch mit einem neuen Mitarbeitenden, ein schwieriges Performance-Gespräch, Unterstützung in einer bedeutenden Lebenssituation.

Wenn Routineaufgaben automatisiert werden und der Personalbedarf in einigen COE-Bereichen sinkt, werden die verbleibenden Teams zunehmend entlang horizontaler Wertsöme statt innerhalb funktionaler Silos arbeiten. Projekte werden kontinuierlich nach Business- und Talent-Impact priorisiert – in cross-funktionalen Teams aus HR Product Managern, Delivery-Spezialisten und Business-Vertretern.

Das erfordert einen anderen Typus von COE-Professional: eine Person, die in Produkten denkt, Stakeholder-Management über Funktionsgrenzen hinweg beherrscht und den Business-Value jeder HR-Initiative mit der Stringenz eines Product Owners kommunizieren kann.

KI-Readiness in der Praxis

In der Zusammenarbeit mit Unternehmen aus den Bereichen Financial Services, Energie, Industrie und öffentlicher Sektor hat Zalaris beobachtet, dass die erfolgreichsten HR-Transformationen einer konsistenten Abfolge folgen.

Saubere, konsistente People-Data bildet das Fundament. Ohne sie sind KI-Outputs unzuverlässig und die Akzeptanz stockt. Darauf folgt eine skalierbare, integrierte Technologieinfrastruktur. Prozesse, die vor der Automatisierung standardisiert und vereinfacht werden – statt lediglich in ihrem bestehenden Zustand automatisiert zu werden –, schaffen die Voraussetzungen für echte Effizienzgewinne.

Das Programm der Danske Bank zur Ablösung fragmentierter, länderspezifischer Payroll-Systeme durch ein einheitliches, cloudbasiertes HR- und Payroll-Modell im gesamten nordischen Raum veranschaulicht dies eindrücklich. Die Transformation erforderte Zalaris als einzigen strategischen Partner über alle Jurisdiktionen hinweg – mit Prozess- und Governance-Standardisierung als Voraussetzung, bevor eine verlässliche Automatisierungsebene aufgebaut werden konnte. Heute arbeitet die Bank auf einer gemeinsamen Datenbasis, mit einer modernen, mobile-ready Employee Experience und einer konsistenten Compliance-Positionierung über alle Länder hinweg. Das sind die Bedingungen, die KI-Augmentierung tragfähig statt riskant machen.

KI-Readiness ist kein binärer Zustand. Sie ist ein Reifeprozess. CHROs, die auf perfekte Rahmenbedingungen warten, bevor sie beginnen, werden feststellen, dass das Tempo des Wandels bereits weitergezogen ist.

Anmerkung zum europäischen Kontext

HR-Transformation in Europa bringt Verpflichtungen mit sich, die die KI-Agenda kompleixer machen – ohne ihre Dringlichkeit zu mindern. Der EU AI Act stuft eine Reihe von HR-Anwendungen – darunter bestimmte Recruitment- und Performance-Management-Tools – als Hochrisikosysteme ein. Diese erfordern dokumentierte Folgenabschätzungen, menschliche Aufsichtsmechanismen und Audit-Trails. Die DSGVO regelt weiterhin, wie Mitarbeiterdaten erhoben, verarbeitet und gespeichert werden – mit direkten Auswirkungen auf die Datenarchitekturen, auf die KI angewiesen ist.

Das sind keine Hindernisse für die Transformation. Es sind Gestaltungsrahmenbedingungen. Wer sie frühzeitig adressiert, schafft die Vertrauens- und Governance-Grundlagen, die eine nachhaltige KI-Adoption erst möglich machen. Unternehmen, die Compliance als nachträglichen Gedanken behandeln, rüsten sie nachträglich nach – zu erheblichen Kosten. Wer sie von Beginn an einplant, bewegt sich langfristig schneller und nachhaltiger.

Der Weg nach vorne: KI in HR Operations

Die Richtung steht außer Frage. KI wird grundlegend verändern, wie HR Operations funktioniert, wie Business Partner eingesetzt werden und wie Centers of Excellence Mehrwert schaffen. Die Unternehmen, die diese Transformation führen, sind jene, die sie als strukturelles Redesign begreifen – nicht als Technologie-Rollout –, und die Fundamente aus Datenqualität, Prozessdisziplin und Human Capability aufbauen, bevor sie KI tragen lassen.

Zalaris begleitet seit über 25 Jahren Unternehmen in Europa und darüber hinaus beim Aufbau von HR- und Payroll-Prozessen, die effizient, compliant und zukunftssicher sind. Wir verstehen die Komplexität internationaler Umgebungen, die Anforderungen regulatorischer Compliance und die menschlichen Dimensionen umfassender Veränderungsprozesse. Diese Erfahrung bringen wir in jedes Engagement ein.

Haftungsausschluss & Quellenangabe

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Gartner, The Impact of AI on the HR Operating Model, von Hanne Nieberg, 26. Februar 2026