Wie Yunex Traffic Performance- & Goals-Prozesse mit SAP SuccessFactors vereinfacht

Eine McKinsey-Studie zeigt: Unternehmen, die Leistung konsequent steuern und dafür funktionierende Performance-Management-Prozesse etablieren, übertreffen ihre Wettbewerber deutlich: Sie sind 4,2-mal häufiger erfolgreicher, erzielen im Durchschnitt 30 % höheres Umsatzwachstum und verzeichnen eine um 5 % geringere Fluktuation. 

Für viele Organisationen ist SAP SuccessFactors Performance & Goals ein zentrales Instrument, um Performance Management strukturiert und nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Der tatsächliche Mehrwert entsteht dabei nicht durch die Technologie an sich, sondern durch eine klare Konzeption, eine verlässliche Governance und die konsequente Nutzung im Arbeitsalltag. Eine erfolgreiche Performance-&-Goals-Implementierung ist so gestaltet, dass sie von Mitarbeitenden intuitiv verstanden wird und im Tagesgeschäft selbstverständlich Anwendung findet. Eine erfolgreiche Performance-&-Goals-Implementierung ist eine, die:

von Mitarbeitenden intuitiv verstanden wird,

• Führungskräfte bei der Initiierung und Strukturierung von Entwicklungs- und Performance-Gesprächen unterstützt und
• der Führungsebene eine verlässliche Grundlage bietet, um Transparenz und Ausrichtung im gesamten Unternehmen sicherzustellen
• und Transparenz über Talente das gesamte Unternehmen hinweg gibt. 
• Statt Komplexität durch umfangreiche Individualentwicklungen zu erhöhen, setzen erfolgreiche Implementierungen auf Einfachheit, Konsistenz und bewährte Designprinzipien. Wenn Prozesse klar definiert sind und Governance von Beginn an sinnvoll verankert wird, entwickelt sich SAP SuccessFactors Performance & Goals von einer reinen Softwarelösung zu einem praxistauglichen Arbeitsinstrument. 

Warum Performance-&-Goals-Implementierungen häufig hinter den Erwartungen zurückbleiben

Performance Management steht im Zentrum organisationaler Wirksamkeit. Dennoch bleiben viele Performance-&-Goals-Initiativen hinter den erhofften Effekten zurück – weder im Führungs- und Mitarbeitendenverhalten noch in messbaren Geschäftsergebnissen. Zwar entdecken mehr und mehr Unternehmen die strategische Bedeutung von Performance Management wieder, doch die Umsetzung scheitert häufig. Ursache ist dabei selten die Technologie selbst, sondern vielmehr die Art und Weise, wie Performance-Frameworks gestaltet werden und wie sie von den Menschen erlebt werden, die täglich mit ihnen arbeiten sollen.

McKinseys Forschungen zum modernen Performance Management zeigen, dass klassische oder schlecht umgesetzte Ansätze oft weder Engagement, Produktivität noch individuelle Entwicklung nachhaltig verbessern. Systeme, die Prozesse, Formulare und administrative Pflichterfüllung in den Vordergrund stellen und konstruktives Feedback sowie stärkenorientierte Entwicklung vernachlässigen, erzielen selten die gewünschte Wirkung.

Überkomplexe Systemgestaltung: Wenn Komplexität die Akzeptanz untergräbt

Eine der häufigsten Ursachen dafür, dass Performance-&-Goals-Implementierungen hinter den Erwartungen zurückbleiben, ist übermäßige Komplexität. Der Versuch, jede lokale Anforderung, jede Stakeholder-Präferenz und jede Richtliniennuance abzubilden, macht Performance-Management-Systeme schnell schwerfällig.

Lösungen, die unübersichtlich sind oder zu stark auf einzelne Sonderfälle zugeschnitten wurden, senken die Nutzerakzeptanz und verlangsamen die Einführung. Vereinfachte Ansätze hingegen lassen sich leichter bedienen, pflegen und langfristig weiterentwickeln.

Fehlende Ausrichtung zwischen Technologie und Geschäftszielen

Eine aktuelle Gartner-Studie zeigt, dass lediglich 24 % der HR-Bereiche angeben, den maximalen Nutzen aus ihrer HR-Technologie zu ziehen. Lediglich 35 % sind überzeugt, dass ihr heutiger Technologieeinsatz die Geschäftsziele tatsächlich unterstützt. Diese Lücke zwischen Investition und Wirkung deutet darauf hin, dass viele HR-Technologie-Implementierungen nicht ausreichend an den tatsächlichen Bedürfnissen von Führungskräften und Mitarbeitenden ausgerichtet sind, um Performance wirksam zu fördern.

Häufig liegt der Fokus zu stark auf administrativen Workflows und Reporting-Funktionen – und zu wenig darauf, wie Menschen das System im Alltag nutzen, um Ziele zu definieren, Feedback zu erhalten und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Fragmentierte Governance in internationalen Organisationen

In international aufgestellten Organisationen verschärfen sich diese Herausforderungen zusätzlich. Um lokalen Anforderungen gerecht zu werden, werden Governance-Strukturen häufig dezentralisiert oder von Markt zu Markt angepasst. Was zunächst pragmatisch wirkt, führt in der Praxis oft zu fragmentierten Verantwortlichkeiten, uneinheitlichen Prozessen und unklarer Zuständigkeit dafür, wie Leistung definiert, gemessen und bewertet wird.

McKinseys Forschung zum Performance Management zeigt, dass Fragmentierung und Inkonsistenz zu den wiederkehrenden Schwachstellen von Performance-Systemen zählen. Organisationen benötigen daher klarere Designentscheidungen, die sowohl der globalen Strategie als auch dem lokalen Kontext gerecht werden.

Das unterschätzte Risiko: Prozessdesign statt Nutzerfokus

Ein weiteres häufiges Defizit liegt darin, Performance-Systeme stärker an internen Prozesslogiken auszurichten als an der tatsächlichen Arbeitserfahrung von Führungskräften und Mitarbeitenden. Viele Programme priorisieren Bewertungen, Workflows oder Governance-Checklisten – auf Kosten von Klarheit, Benutzerfreundlichkeit und der Qualität von Performance-Gesprächen. Wird das System als kompliziert oder belastend wahrgenommen, verkommt Fortschrittsverfolgung zur reinen Formalität und nachhaltige Verhaltensänderungen bleiben aus.

Wenn Implementierung nicht gleich Wirkung bedeutet

Wenn Komplexität, fragmentierte Governance und geringe Benutzerfreundlichkeit zusammenkommen, entstehen häufig Performance-Frameworks, die zwar technisch eingeführt sind, im Alltag aber kaum Wirkung entfalten. Das System ist vorhanden, beeinflusst jedoch weder Verhalten noch Entscheidungen oder Entwicklungen spürbar. Kontinuierliche Verbesserung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit geraten ins Stocken.

Diese Probleme entstehen nicht aus überzogenen Ambitionen, sondern aus konkreten Designentscheidungen. Wie viel Komplexität zugelassen wird, wie Governance aufgebaut ist und ob ein System für den realen Arbeitsalltag gedacht ist, macht den entscheidenden Unterschied. Performance-&-Goals-Initiativen scheitern nicht, weil Ziele zu hoch gesteckt sind, sondern weil in der Umsetzung Prozesslogiken über Menschen und Struktur über Einfachheit gestellt werden.

Wie Yunex Traffic Performance-&-Goals-Management anders angegangen ist

Yunex Traffic sah sich mit vielen der typischen Herausforderungen konfrontiert, die P&G-Implementierungen erschweren. Gesucht war eine Lösung, die global konsistent ist und gleichzeitig lokal akzeptiert wird. Das Ziel war klar: ein Performance-&-Goals-System zu schaffen, das Mitarbeitende und Führungskräfte tatsächlich nutzen. Einfachheit war dabei ein zentrales Designprinzip – bei gleichzeitiger Sicherstellung von Transparenz, Ausrichtung und Effizienz über alle Märkte hinweg.

Wir sprachen mit Dr. Kirsten Weerda, Chief People Officer bei Yunex Traffic, über die jüngste Implementierung von SAP SuccessFactors Performance & Goals. Sie erläutert, wie diszipliniertes Design, Fokus auf Benutzerfreundlichkeit, klare Governance, strukturiertes Change Management und die Einbindung zentraler Business-Stakeholder ein Performance-&-Goals-Framework geschaffen haben, das im Alltag funktioniert.

Frage: Yunex Traffic ist in 24 Ländern mit rund 3.500 Mitarbeitenden tätig. Was war der Auslöser dafür, Performance & Goals neu zu denken?

Dr. Kirsten Weerda: Wie viele Unternehmen in den letzten Jahren haben wir uns entschieden, unseren bisherigen aufwendigen und komplexen jährlichen Performance-Management-Prozess hinter uns zu lassen und stattdessen auf ein sehr flexibles, nicht formalisiertes Growth-Talk-Format umzusteigen. Ziel war es, Bürokratie zu reduzieren und kontinuierliches Feedback zu fördern.

Leider hat dieser Ansatz nicht wie erhofft funktioniert. Im Laufe der Zeit führte unsere gut gemeinte Vereinfachung dazu, dass Reviews häufig unvollständig blieben und wir die Transparenz über unsere wichtigsten Talente auf globaler Ebene verloren haben.

Um wirksame Entwicklungsgespräche mit unseren Mitarbeitenden wieder zu beleben und ein global konsistentes sowie transparentes System zu etablieren, haben wir ein neues Entwicklungs- und Performance-Management-System eingeführt.

Unser Anspruch war es, ein weltweit einheitliches Performance-&-Goals-Framework mit klaren Prozessen zu etablieren, das gleichzeitig einfach und benutzerfreundlich ist und unsere Führungskräfte bei effektiven Entwicklungs- und Performance-Gesprächen unterstützt. Genau das ist für uns der entscheidende Punkt. Letztlich ist ein solches System nur Mittel zum Zweck, um Führungskräfte und Mitarbeitende dabei zu unterstützen, konstruktive, klare und auch motivierende Entwicklungs- und Performance Gespräche zu führen. Eine manuelle Umsetzung in dieser Größenordnung war jedoch nicht nachhaltig.

Wir brauchten einen globalen Standard, der klar definiert, wie Ziele gesetzt, Leistung bewertet und Entwicklungsgespräche geführt werden. Gleichzeitig sollte dieser Standard über alle Märkte hinweg konsistent sein, ohne das System unnötig schwer oder bürokratisch zu machen.

Frage: Viele globale Organisationen kämpfen bei Performance-&-Goals-Implementierungen mit hoher Komplexität. Wie ist Yunex Traffic dieses Thema angegangen?

Weerda: Von Beginn an war für uns klar, dass Einfachheit das leitende Designprinzip sein muss. Während des gesamten Implementierungsprozesses haben wir uns konsequent selbst hinterfragt, wie wir den Prozess so einfach und benutzerfreundlich wie möglich gestalten können.

Wir haben bewusst auf übermäßige Individualentwicklungen verzichtet und uns eng an den Rahmen von SAP SuccessFactors für Zielmanagement, Performance-Zyklen und Kalibrierung orientiert. So konnten wir alle Prozessschritte deutlich vereinfachen. 

So entstand ein standardisiertes Framework, das die Mitarbeitenden tatsächlich verstehen und nutzen können. Unser Ziel war nicht, jede lokale Präferenz abzubilden, sondern eine intuitive Lösung zu schaffen, die länderübergreifend funktioniert.

Frage: Governance ist in länderübergreifenden Projekten oft eine besondere Herausforderung. Wie sind Sie dieses Thema angegangen?

Weerda: Governance war von Anfang an fest im Projekt verankert. Wir haben Stakeholder aus allen beteiligten Regionen frühzeitig in Tests und Abstimmungsprozesse eingebunden – sowohl aus dem Geschäft, wie auch intensiv aus dem People-Bereich, sodass unterschiedliche Perspektiven bereits zu Beginn berücksichtigt wurden.

Entscheidend war, dass wir uns auf globale Standards geeinigt haben. Zusätzlich haben wir ein Sounding Board mit Vertreterinnen und Vertretern aus verschiedenen Standorten und Geschäftsbereichen eingerichtet.

Dieses Sounding Board unterstützte uns dabei, unsere Lösung kritisch zu hinterfragen und die Benutzerfreundlichkeit kontinuierlich zu testen. Die klare Zuordnung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen half uns, Inkonsistenzen zu vermeiden und sicherzustellen, dass Performance in allen Märkten einheitlich definiert und bewertet wird.

Frage: Die Nutzung im Alltag entscheidet über den Erfolg eines Systems. Welche Maßnahmen hat Yunex Traffic ergriffen, um eine hohe Akzeptanz sicherzustellen?

Weerda: Da wir uns noch in einer frühen Phase befinden, möchte ich hohe Nutzungsraten nicht zu früh feiern. Dennoch hatten wir Adoption während des gesamten Design- und Implementierungsprozesses stets im Blick.

Wir haben uns auf drei zentrale Elemente konzentriert, um die Nutzung sicherzustellen:

1. Wir haben die Business-Seite, insbesondere das Führungsteam, eng in die Designphase eingebunden und uns bei der Definition von System und Prozessen gemeinsam auf Ziele und zentrale Entscheidungen verständigt. Dazu gehörte beispielsweise die Frage, wie wir den Entwicklungsaspekt stärken können, während Bewertungen weiterhin auf individueller Leistung im Verhältnis zu klar definierten Erwartungen und Zielen basieren.
2. Unsere Expertinnen und Experten für Change Management und Capability Building waren durchgehend in Design und Implementierung eingebunden. Dadurch konnten wir frühzeitig Maßnahmen zur Förderung der Akzeptanz vorbereiten. Dazu gehörten eine kontinuierliche Kommunikation während der Implementierung, Beta-Tests des neuen Systems mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen sowie interne Trainingsformate wie offene Sprechstunden.
3. Die wirksamen Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden standen - wie bereits erwähnt - im Zentrum unseres Prozessdesigns. Um diese Botschaft konsistent zu vermitteln und effektive Gespräche zu unterstützen, haben wir ein globales Leadership-Trainingsprogramm eingeführt und zum Launch des Systems mit allen Führungskräften weltweit durchgeführt. Diese trainierten Führungskräfte, klare Erwartungen in Form von Zielen zu formulieren und konstruktives Feedback zu geben. So konnten wir reale Gesprächssituationen üben und gleichzeitig verdeutlichen, wie Prozess und System zur Erreichung unserer organisatorischen Ziele beitragen – mit einer einheitlichen Sprache weltweit.

Frage: Das Projekt wurde in nur sieben Monaten umgesetzt. Was ist Ihr Geheimrezept? 

Weerda: Wir sind einer klar strukturierten Methodik gefolgt und haben auf beiden Seiten ein sehr enges Projekt-Tracking etabliert. Es gab klare Verantwortlichkeiten und eine vollständige Ausrichtung auf zentrale Ziele wie Einfachheit.

Das half uns, Scope Creep zu vermeiden, und ermöglichte es uns, den Zeitplan einzuhalten und ohne Verzögerungen am 19. November live zu gehen.

Frage: Was hat sich seit dem Go-live verändert?

Weerda: Wir sehen bereits Verbesserungen, die direkte Folge der Entwicklungsgespräche, der Transparenz und der Zielausrichtung über Länder hinweg sind. Führungskräfte führen heute deutlich konsistentere Gespräche über Erwartungen und definieren diese in Form von „Was“- und „Wie“-Zielen.

Das ist eine hervorragende Grundlage für einen verbesserten, langfristigen Talententwicklungsprozess. Persönlich schätze ich besonders, dass ich Ziele mit meinen Mitarbeitenden in einem benutzerfreundlichen System einfach erfassen kann und diese Ziele regelmäßig in meinen 1:1-Gesprächen nutze, um zu prüfen, ob wir uns auf die richtigen Themen konzentrieren und wo meine Mitarbeitenden Unterstützung benötigen. Da ich ein globales Team führe, das sich auf ihr lokalen People Themen fokussieren, ist diese hohe individuelle Transparenz auf die Prioritäten besonders hilfreich für mich.

Frage: Was würden Sie anderen Organisationen mit auf den Weg geben, die eine Performance-&-Goals-Transformation planen?

Weerda: Technologie ist ein sehr wirkungsvoller Enabler, um echten Impact zu erzielen. Entscheidend ist jedoch, gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden an wirksamen Entwicklungsgesprächen zu arbeiten.

Für eine effiziente und termingerechte Implementierung sind klare Designprinzipien wie Einfachheit, klar definierte und abgestimmte Designentscheidungen, robuste Governance sowie die Einbindung zentraler Business-Stakeholder essenziell.

Performance nachhaltig voranbringen

Die Erfahrungen von Yunex Traffic zeigen, dass wirkungsvolle Performance-&-Goals-Implementierungen nicht von Komplexität oder umfangreichen Individualentwicklungen abhängen. Entscheidend sind klare Designentscheidungen, eine disziplinierte Governance und der konsequente Fokus auf die Menschen, die täglich mit dem System arbeiten.

Das Projekt macht deutlich, wie sich durch bewährte SAP-SuccessFactors-Best-Practices, klare Leitlinien und eine strukturierte Umsetzung ein Technologie-Rollout in eine tragfähige Grundlage für nachhaltige Performance verwandeln lässt.

Wenn Ihre Organisation vor einer Performance-&-Goals-Transformation steht, begleitet Zalaris Sie mit über 25 Jahren Erfahrung sicher durch die Umsetzung - mit SAP SuccessFactors. So stellen wir sicher, dass Sie termingerecht live gehen, eine hohe Akzeptanz erreichen und messbaren Mehrwert für Ihre globalen Teams schaffen.