Warum 55 % der Spin-offs an HR scheitern. Und was CHROs dagegen tun können.

Die Daten erzählen jedoch eine unbequemere Geschichte.

McKinsey hat großvolumige Spin-offs zwischen 2000 und 2022 ausgewertet. Das Ergebnis: 55 % erzielten in den drei Jahren nach der Trennung einen negativen gewichteten Total Shareholder Return, für den Mutterkonzern und die neue Einheit zusammen. Der mediane Excess-TSR über beide Entitäten lag bei –1,1 %. Und der Trend verschlechtert sich: Zwischen 2000 und 2009 lag die Post-Spin-Performance im Schnitt bei +5,1 %, seit 2010 bei –4,4 %.

Separationen schaffen also nicht von selbst Wert. Wert muss gebaut werden. Bewusst, operativ und vom ersten Tag an, an dem die neue Einheit existiert.

Für CHROs ist das Warnung und Chance zugleich.

Die vier HR-Fehlermuster bei Spin-offs

Wenn ein Spin-off enttäuscht, konzentriert sich die Post-Mortem-Analyse meist auf Strategie, Kapitalallokation oder Marktpositionierung. Seltener untersucht, aber in den Organisationen mit den größten Problemen konsistent präsent: das Versäumen der HR-Readiness. Aus der Forschung und aus unserer Arbeit mit Organisationen in komplexen Separationen lassen sich vier HR-Fehlermuster ableiten, die den Großteil der personalseitigen Wertvernichtung in Spin-offs erklären.

1. Die Infrastruktur-Lücke am Day 1

In den meisten Konzernstrukturen laufen HR-Funktionen über Shared Services: zentrale Payroll, gruppenweite Benefits, gemeinsame HR-Systeme, gepoolte HR-Business-Partner. Beim Spin-off einer Geschäftseinheit fällt all das mit einem Federstrich weg. Die neue Entität wird rechtlicher Arbeitgeber. Verantwortlich für die eigene Payroll, die eigenen Verträge, die eigene Compliance. Und das, ohne die dafür nötige Infrastruktur aufgebaut zu haben.

Fehler an dieser Stelle wirken sofort und massiv. Ein Payroll-Lauf, der am Day 1 fehlschlägt, ist nicht nur ein administratives Problem. Er signalisiert jedem Mitarbeitenden in der Organisation, dass der neue Arbeitgeber nicht bereit ist. In einem Separationsumfeld, das ohnehin von Unsicherheit geprägt ist, lässt sich dieses Signal kaum zurücknehmen.

Day-1-Readiness bedeutet konkret: Jeder Mitarbeitende hat einen gültigen Arbeitsvertrag. Die Payroll-Daten sind übertragen und getestet. Die Arbeitgeberregistrierungen sind in allen relevanten Jurisdiktionen abgeschlossen. Der HR-Self-Service ist ab der ersten Minute erreichbar. Organisationen, die das als Checkliste für die letzten Wochen vor der Trennung behandeln, laufen dem Zeitplan verlässlich hinterher.

2. Die Talent-Abwanderungsspirale

McKinseys Forschung zu Buy-Side-Carve-outs identifiziert zwei Emotionen, die die Employee Experience in jeder Separation dominieren: sich abgehängt fühlen und sich unsicher fühlen. Im Spin-off treten beide gleichzeitig auf. Und sie treffen genau jene Mitarbeitenden am stärksten, die die neue Organisation am wenigsten verlieren darf.

High Performer haben per Definition Optionen. Die Unsicherheit einer Separation zu Vergütung, Karriereperspektive, Kultur und langfristiger Tragfähigkeit der neuen Einheit ist genau die Art von Ambiguität, die talentierte Menschen dazu bringt, Gespräche mit Wettbewerbern zu beschleunigen. Die Forschung zeigt konsistent: Das Abwandern von Schlüsseltalenten in den ersten Monaten nach der Trennung gehört zu den größten und hartnäckigsten Werttreibern nach unten in Carve-out-Transaktionen.

Die Herausforderung für den CHRO: Das Zeitfenster für wirksame Interventionen ist eng. Vor dem Closing ist die Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeitenden aufgrund der Deal-Vertraulichkeit meist eingeschränkt. Nach dem Closing ist das Gefühl der Dislokation bereits gesetzt. Die Organisationen, die ihre besten Leute halten, sind jene, die einen klaren, glaubwürdigen Kommunikationsplan für Schlüsseltalente ab Day 1 ausrollen. Einen Plan, der die Fragen beantwortet, die Mitarbeitende tatsächlich stellen. Nicht die, die die Führung lieber gestellt bekäme.

3. Der Compliance-Blindspot

Eine neu unabhängige Einheit erbt die Komplexität des Arbeitsrechts, ohne die juristische Infrastruktur, die der Mutterkonzern über Jahrzehnte dafür aufgebaut hat. Über Länder, Branchen und Beschäftigungsformen hinweg sind die Compliance-Pflichten spezifisch, nicht verhandelbar und werden häufig unterschätzt.

Im DACH-Raum kommt eine besondere Dimension hinzu: Die Beteiligung des Betriebsrats nach dem Betriebsverfassungsgesetz. Betriebsänderungen im Sinne von § 111 BetrVG erfordern die frühzeitige und umfassende Unterrichtung des Betriebsrats sowie Verhandlungen zu Interessenausgleich und Sozialplan. Wer diese Fristen und Verfahrensschritte versäumt, riskiert nicht nur Nachteilsausgleichsansprüche der Mitarbeitenden, sondern kann die Transaktion selbst gefährden. Hinzu kommt § 613a BGB, der den Betriebsübergang regelt: Er schützt die Rechte der übergehenden Mitarbeitenden, verpflichtet zu einer detaillierten Unterrichtung mindestens einen Monat vor dem Übergang und gewährt ein Widerspruchsrecht mit weitreichenden personellen und finanziellen Folgen.

Auch außerhalb des Mitbestimmungsrechts multiplizieren sich die Pflichten in einem multinationalen Spin-off: Pensionsverpflichtungen und Zusagen aus der betrieblichen Altersvorsorge müssen korrekt übertragen oder ersetzt werden. Sozialversicherungsanmeldungen, Lohnsteuermeldungen und statutorische Reportings sind für eine Arbeitgeberentität neu aufzusetzen, die es vorher nie gab. In jeder betroffenen Jurisdiktion. Parallel.

Die Kosten für Non-Compliance sind nicht nur finanziell. Die Reputationsschäden aus regulatorischen Fehlern in den ersten Monaten einer neuen Einheit, gegenüber Mitarbeitenden, Betriebsrat und Behörden, prägen das Verhältnis zu diesen Stakeholdern über Jahre.

4. Die „Mini-Me"-Operating-Model-Falle

McKinsey beschreibt ein Muster, das sie „Copy-Paste"- oder „Mini-Me"-Ansatz nennen: Die neue Einheit repliziert das HR-Operating-Model des Mutterkonzerns in kleinerem Maßstab. Ohne zu fragen, ob dieses Modell für ein eigenständiges Unternehmen dieser Größe und Wettbewerbsposition überhaupt das richtige ist. Das Ergebnis ist verlässlich das gleiche: eine überdimensionierte HR-Funktion mit einer Kostenstruktur, die die neue Einheit nicht tragen kann.

Der Spin-off-Moment ist in Wahrheit eine seltene Gelegenheit, eine HR-Funktion neu aufzubauen. Eine, die auf die Organisation zugeschnitten ist, zu der die neue Einheit werden will. Nicht auf die, die sie war. CHROs, die diese Chance ergreifen und ihre HR-Funktion gegen vergleichbare Peers benchmarken statt gegen den Mutterkonzern, bauen typischerweise schlankere, agilere Organisationen, die das Business besser bedienen und weniger kosten. Wer stattdessen repliziert, findet sich in aller Regel innerhalb von 18 Monaten in der nächsten Umstrukturierung wieder.

Was die besten CHROs anders machen

Organisationen, die Separationen am besten navigieren, teilen ein Merkmal: Ihre CHROs sind von der frühesten Phase an in den Transaktionsprozess eingebunden. Sie werden nicht dazugeholt, um Entscheidungen umzusetzen, die längst gefallen sind.

Das heißt konkret: Der CHRO sitzt im Deal-Room, wenn der Scope des TSA verhandelt wird. Denn das Transition Service Agreement legt fest, wie lange der Mutterkonzern HR-Services weiterhin bereitstellt. Und damit, wie viel Zeit die neue Einheit hat, eigene Fähigkeiten aufzubauen. Es heißt, dass der HR-Workstream parallel zu Legal und Finance läuft. Nicht als nachgelagerte Aufgabe, die erst startet, wenn die Deal-Struktur steht. Und es heißt, dass der CHRO eine klare Sicht auf die Talent Map hat: Wer ist strategisch kritisch für die neue Einheit? Was braucht es, um diese Menschen zu halten? Wie hoch ist das Fluktuationsrisiko in welchen Bereichen?

Die effektivsten CHROs in Separationen entscheiden früh, was sie selbst aufbauen, was sie kaufen und was sie auslagern. Eine Organisation, die zum ersten Mal eine eigenständige HR-Funktion aufzieht, muss nicht jede Fähigkeit ab Day 1 besitzen. Sie muss jede Fähigkeit ab Day 1 verfügbar haben. Das sind zwei sehr unterschiedliche Anforderungen.

Wie Zalaris CHROs durch die Separation begleitet

Mit unserem Modell HR as a Service liefern wir neu unabhängigen Organisationen voll betriebsbereite HR- und Payroll-Services ab Day 1. Ohne die Vorlaufzeit für den Aufbau einer eigenen Funktion. Und ohne die Kostenstruktur, die entsteht, wenn ein Konzern-HR-Modell im Kleinen kopiert wird.

Das Modell ist modular. CHROs binden Zalaris für genau die Fähigkeiten ein, die die neue Einheit braucht. Zugeschnitten auf den tatsächlichen Bedarf, nicht als festes Paket.

Vier Servicesäulen:

HR Operations. Die vollständige transaktionale Ebene: HR-Administration, Payroll-Prozessierung, Buchhaltung und Abstimmung, statutorische Meldungen, Zeitwirtschaft. Damit jeder Mitarbeitende ab dem ersten Zyklus korrekt bezahlt wird.

HR Partner Plus. On-Demand-Zugang zu erfahrenen HR Business Partnern mit lokaler und regionaler Expertise. Ohne Kosten und Vorlaufzeit einer Festanstellung. Verfügbar pro Land, für Employee Relations, Betriebsratsarbeit und strategische Beratung.

HR Technology. Ein virtuelles Team von Fachexpertinnen und Fachexperten, das die Compliance-Frameworks, Personalrichtlinien und Governance-Strukturen aufbaut, die die neue Einheit braucht, aber noch nie selbst schaffen musste.

HR Transformation. IT- und Prozessberatende, die das Operating Model gestalten, die HR-Plattform implementieren und den Übergang von der TSA-Abhängigkeit in den eigenständigen Betrieb steuern. Verantwortlich bis zum Go-live und darüber hinaus.

Für CHROs in einem Spin-off ist die Frage selten, ob diese Fähigkeiten gebraucht werden. Die Frage ist, ob die Zeit reicht, sie aufzubauen. Und ob es sinnvoll ist, sie über eine fragmentierte Landschaft mehrerer Anbieter zu managen, von denen keiner für das Gesamtergebnis verantwortlich ist.

One Partner. Ein Vertrag. Ab Day 1 betriebsbereit.

So funktioniert HR as a Service in der Praxis. Die Innomotics-Kundenreferenz lesen.