CHRO Carve-out-Playbook: eigenständige HR-Funktion

Ein praxisnaher Leitfaden mit acht Kapiteln, drei Checklisten am Ende jeder Phase, einer länderspezifischen Compliance-Matrix und einem 100-Tage-Plan für den CHRO. Verfasst auf Basis von 25 Jahren HR- und Payroll-Erfahrung bei europäischen Trennungen.

HR-Due-Diligence-Checkliste: Was Sie vor Abschluss des Deals prüfen sollten
TSA-Verhandlungsleitfaden: die sechs Warnsignale, auf die Sie achten sollten
Betriebsrats- und TUPE-Anforderungen nach Land
Die Entscheidung für das Betriebsmodell: die ehrlichen Trade-offs jeder Option
Der 100-Tage-Plan des CHRO: von Tag eins bis zum stabilen Betrieb

Acht Kapitel, die jede Phase einer Unternehmenstrennung abdecken

Das HR-Problem bei Carve-outs

Warum HR immer zuletzt priorisiert wird und zuerst darunter leidet: und die drei strukturellen Fehler, die in fast jeder Trennung auftreten.

Vor Abschluss des Deals

HR-Due-Diligence, TSA-Verhandlung und die Entscheidungen zum Betriebsmodell für Tag eins, die über den Erfolg der Trennung entscheiden.

Bereit für Tag eins

Die fünf Muss-Kriterien, TUPE und die EU-Betriebsübergangsrichtlinie, Betriebsratspflichten und der 90-Tage-Stabilisierungsplan.

Aufbau der eigenständigen HR-Funktion

Die Entscheidung für das Betriebsmodell: Inhouse-Aufbau, klassisches Outsourcing oder HR as a Service. Die ehrlichen Trade-offs jeder Option.

Compliance in mehreren Ländern

Länderspezifische Anforderungen für Deutschland, Großbritannien, Frankreich, die Niederlande, Schweden und weitere: und warum sich länderübergreifende Trennungen nicht zentral steuern lassen.

HR as a Service im Carve-out

Wie HRaaS die strukturellen Probleme löst, an denen Inhouse-Aufbau und klassisches Outsourcing scheitern: und wie die drei Phasen eines gemanagten Carve-out-Mandats aussehen.

Die persönliche Agenda des CHRO

Was der CHRO persönlich verantworten muss, was delegierbar ist, die drei häufigsten persönlichen Fehlermuster und der 100-Tage-Plan.

Zusammenarbeit mit Zalaris

So beginnt ein HRaaS-Mandat bei einem Carve-out: vom schnellen Scoping über die Leistungserbringung ab Tag eins bis zum langfristigen Managed-Operations-Betrieb. Fünf Fragen, die immer wieder auftauchen, wenn HR-Verantwortliche einen Carve-out, Spin-off oder eine Divestitur zu planen beginnen.

In jedem Carve-out konzentriert sich das Deal-Team auf Business Case, Rechtsstruktur und Finanzmodell. Die HR-Infrastruktur soll dem folgen, tut dies aber selten pünktlich, zu den richtigen Kosten oder ohne Compliance-Risiko.

-- Shiju Soman , Vice President, HR Services & Transformation, Zalaris

Fünf Fragen, die immer wieder auftauchen, wenn HR-Verantwortliche einen Carve-out, Spin-off oder eine Divestitur zu planen beginnen.

Zum Zeitpunkt der Trennung deckt die HR- und Payroll-Infrastruktur des Mutterkonzerns die neue Einheit nicht mehr ab. Drei Optionen: das TSA verlängern, eigenständige Fähigkeiten vor Closing aufbauen, oder einen HRaaS-Provider einbinden, der ab Tag eins operativ ist. TSA-Verlängerungen sind teuer, eigenständige Payroll dauert sechs bis achtzehn Monate. HRaaS ist der schnellste Weg zur Tag-eins-Readiness, muss aber vor Closing gescoped sein.

HR muss fünf Punkte verhandeln: den Leistungsumfang (genau festgelegt nach Zyklen, Ländern und Mitarbeitergruppen); SLAs mit definierten Genauigkeitsschwellen; Exit-Kriterien, die an operativen Meilensteinen statt an Kalenderdaten hängen; eine Wissenstransfer-Verpflichtung; und Verlängerungsklauseln zu vorab vereinbarten Preisen. Fehlende Exit-Kriterien sind der häufigste TSA-Fehler: Ohne sie bleibt das Enddatum strittig, und der Mutterkonzern behält die Verhandlungsmacht.

TUPE und die entsprechenden nationalen Umsetzungen der EU-Betriebsübergangsrichtlinie greifen bei europäischen Carve-outs automatisch. Mitarbeitende gehen mit unveränderten Bedingungen über. Die Anforderungen an die Betriebsratsbeteiligung unterscheiden sich je nach Land: In Deutschland kann der Betriebsrat bei unzureichender Konsultation eine einstweilige Verfügung erwirken. In Frankreich muss der CSE vor der Entscheidung konsultiert werden, nicht erst vor deren Umsetzung. Diese Reihenfolge ist rechtlich zwingend, sonst kann die Trennung angefochten werden.

Inhouse-Aufbau bietet Kontrolle, aber keine Geschwindigkeit. Ein HR-Operations-Team zu rekrutieren dauert drei bis sechs Monate, ein HRIS zu implementieren sechs bis achtzehn Monate. HRaaS ist ab dem Tag der rechtlichen Trennung einsatzbereit, deckt HR-Administration, Payroll und Compliance als integrierten Service ab und wächst mit der Organisation mit. Innomotics nutzte Zalaris HRaaS für über 15.000 Mitarbeitende in 40 Ländern nach der Trennung von Siemens – ohne verpasste Payroll-Zyklen ab Tag eins.

Die Mitarbeitenden, die am ehesten gehen, sind überproportional häufig die Leistungsträger: Menschen mit externen Optionen, die ihre Identität um die Marke des Mutterkonzerns aufgebaut haben. Retention-Gespräche müssen vor der Ankündigung beginnen. Sobald die Trennung öffentlich ist, konkurriert die Organisation bereits mit dem externen Markt. Retention-Boni spielen eine Rolle, doch echte Verantwortung für etwas Wichtiges in der neuen Einheit hält starke HR-Führungskräfte oft zuverlässiger als eine finanzielle Vereinbarung allein.

Shiju Soman

Vice President - HR Services & Transformation

Mit über 20 Jahren Erfahrung im Aufbau und der Skalierung von Managed Services spezialisiere ich mich auf die Transformation von Talent Management, Payroll und HR-Operations für unterschiedlichste Organisationen. Mein Ansatz verbindet tiefe Fachexpertise mit einer zukunftsgerichteten Denkweise: Ich setze Employee-First-Prinzipien um, gestützt auf agentische und generative KI-Lösungen, um moderne, skalierbare und effiziente HR-Operating-Modelle zu entwickeln.

So bauen Sie eine eigenständige HR-Funktion auf, wenn sich Ihr Unternehmen vom Mutterkonzern trennt